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可借鑒經(jīng)驗(yàn)有兩條：一是進(jìn)行國有資產(chǎn)整合；二是走資本市場道路。

1.國有資產(chǎn)整合

39家國有企業(yè)集團(tuán)整合為21家。通過破產(chǎn)重組、改制重組和戰(zhàn)略擴(kuò)張等方式整合國有資產(chǎn)。其中特色是陸續(xù)組建高發(fā)公司、城投公司、交旅集團(tuán)、開投集團(tuán)（后被繼續(xù)整合為交通開發(fā)集團(tuán)）、重慶地產(chǎn)集團(tuán)、能源集團(tuán)、水務(wù)控股集團(tuán)（后被繼續(xù)整合為水務(wù)資產(chǎn)公司）、水投集團(tuán)（后被繼續(xù)整合為水務(wù)資產(chǎn)公司）等“八大投”。使得重慶市屬重點(diǎn)國有企業(yè)集團(tuán)從2003年的39家減少至2009年的21家。

成立渝富資產(chǎn)經(jīng)營公司化解國企債務(wù)危機(jī)。收購處置不良資產(chǎn)300 億元，以市場化運(yùn)作和金融創(chuàng)新方式，成功化解此前的國企債務(wù)危機(jī)。

通過以上整合措施，重慶國企徹底改變了長期虧損與債臺高筑的狀態(tài)。國有資產(chǎn)“質(zhì)量低劣、困難重重、大量企業(yè)破產(chǎn)、職工下崗”和 “小、散、亂” 等的局面一去不復(fù)返。

2.走資本市場道路

在國資整合做強(qiáng)的基礎(chǔ)上，大力推動優(yōu)質(zhì)國有資產(chǎn)上市。從2006年開始至2010年底，實(shí)施五個“一批”策略，即“改造一批”、 “儲備一批”、 “上市一批”、 “做強(qiáng)一批”和“發(fā)展一批”。在上市公司儲備庫中有150家企業(yè)的情況下，提出每年有15家新企業(yè)進(jìn)入儲備庫，同時力爭每年規(guī)范完成40家左右的股份制改造，力爭每年有10家企業(yè)IPO或發(fā)行企業(yè)債券，最終力爭用3年左右的時間通過資產(chǎn)重組等多種形式，迅速提升和擴(kuò)大重慶市上市公司的質(zhì)量和規(guī)模，從而急劇放大國有資產(chǎn)的規(guī)模、價值和投融資能力。

結(jié)果，到 2010 年末，重慶市國資委所屬企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)1.25 萬億元，較2005 年增長了2.4 倍。重慶國資掌控了渝股一半以上的上市公司。到2011年末，重慶國有資產(chǎn)的證券化率達(dá)到了30%，并提出了以下目標(biāo)：2012年國有資產(chǎn)證券化率為40%，推動8-10家企業(yè)境內(nèi)外上市，2015年目標(biāo)為70%，上市公司市值與GDP的比例達(dá)到1：1。

上述兩條被稱為國企發(fā)展和改革的“重慶模式”，有力推動了重慶地方經(jīng)濟(jì)的高速增長。